7 Prinsip Public Management yang Bisa Diterapkan di Organisasi Mana Pun agar Lebih Efektif

7 Prinsip Public Management yang Bisa Diterapkan di Organisasi Mana Pun agar Lebih Efektif

MUHAMADQLI.COM - Mengapa ada organisasi yang memiliki banyak pegawai dan anggaran besar, tetapi hasil kerjanya biasa saja? Sebaliknya, mengapa ada organisasi dengan sumber daya terbatas yang justru mampu menghasilkan pelayanan berkualitas, inovasi, dan kepercayaan publik?

Jawabannya sering kali bukan terletak pada seberapa besar organisasi tersebut, melainkan pada bagaimana organisasi dikelola.

Di sinilah public management menjadi menarik untuk dipelajari. Meskipun berkembang dalam konteks sektor publik, banyak prinsip public management sebenarnya dapat diterapkan pada berbagai organisasi: kementerian, pemerintah daerah, kampus, organisasi kemasyarakatan, yayasan, komunitas, organisasi nirlaba, hingga perusahaan.

Public management tidak sekadar berbicara mengenai bagaimana birokrasi menjalankan prosedur. Ia membahas bagaimana organisasi menetapkan tujuan, mengelola sumber daya, mengukur kinerja, membangun akuntabilitas, melayani pengguna, mengembangkan SDM, serta menciptakan nilai.

Christopher Hood dalam artikel klasiknya A Public Management for All Seasons? mengidentifikasi tujuh doktrin yang kemudian sangat dikenal dalam pembahasan New Public Management (NPM): manajemen profesional yang aktif, standar dan ukuran kinerja yang eksplisit, penekanan pada pengendalian output, pemecahan unit organisasi, kompetisi, penggunaan gaya manajemen sektor swasta, serta disiplin dalam penggunaan sumber daya.

Namun perkembangan public management tidak berhenti pada NPM. Literatur yang lebih baru mengingatkan bahwa organisasi publik tidak cukup mengejar efisiensi. Akuntabilitas, nilai publik, demokrasi, kolaborasi, dan kepentingan warga juga harus diperhitungkan. Bryson, Crosby, dan Bloomberg, misalnya, menempatkan penciptaan public value sebagai bagian penting dalam perkembangan administrasi publik kontemporer.

Dari perkembangan pemikiran tersebut, setidaknya terdapat tujuh prinsip public management yang dapat diterjemahkan menjadi pelajaran praktis bagi hampir semua organisasi.

1. Tujuan Harus Jelas: Organisasi Tidak Bisa Dikelola Hanya dengan Daftar Kegiatan

Prinsip pertama terdengar sederhana, tetapi justru paling sering dilupakan: organisasi harus mengetahui hasil apa yang sebenarnya ingin dicapai.

Banyak organisasi terjebak pada aktivitas seperti:

• Rapat dianggap prestasi.
• Seminar dianggap prestasi.
• Pelatihan dianggap prestasi.
• Jumlah surat yang diterbitkan dianggap prestasi.
• Banyaknya kegiatan dianggap sebagai bukti keberhasilan.

Padahal aktivitas belum tentu menghasilkan perubahan.

Public management mendorong pergeseran perhatian dari sekadar input dan process menuju output dan outcome. Gagasan ini sangat kuat dalam New Public Management. Hood menunjukkan bahwa salah satu doktrin penting NPM adalah penggunaan standar dan ukuran kinerja yang eksplisit serta penekanan lebih besar terhadap pengendalian berdasarkan output.

Misalnya sebuah organisasi mempunyai tujuan meningkatkan kapasitas anggotanya.

Jangan berhenti pada indikator:

“Telah dilaksanakan 10 kegiatan pelatihan.”

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

• Apakah kemampuan peserta meningkat?
• Apakah pengetahuan yang diperoleh diterapkan?
• Apakah kinerja organisasi berubah?
• Apakah masyarakat menerima manfaat?

Perbedaan tersebut adalah perbedaan antara melakukan kegiatan dan menghasilkan dampak.

Prinsip ini dapat diterapkan pada organisasi apa pun. Sebelum menyusun program, organisasi perlu menjawab tiga pertanyaan: apa masalah yang ingin diselesaikan, perubahan apa yang diharapkan, dan bagaimana mengetahui bahwa perubahan tersebut benar-benar terjadi?

Dengan demikian, kegiatan menjadi alat, bukan tujuan.

2. Kinerja Harus Bisa Diukur, tetapi Jangan Terjebak pada Angka

Prinsip kedua adalah performance measurement atau pengukuran kinerja.

Sebuah organisasi sulit berkembang apabila tidak mengetahui apakah kinerjanya membaik atau justru menurun.

Karena itu diperlukan indikator.

Misalnya organisasi pelayanan dapat mengukur:

• waktu penyelesaian layanan,
• tingkat kepuasan pengguna,
• jumlah keluhan,
• persentase penyelesaian pengaduan,
• biaya pelayanan,
• atau tingkat pencapaian sasaran.

Dalam tradisi NPM, ukuran kinerja dianggap penting karena memungkinkan manajer mengetahui apakah sumber daya benar-benar menghasilkan output yang diharapkan. Hood menempatkan standar dan ukuran kinerja eksplisit sebagai salah satu unsur utama paradigma tersebut.

Namun ada jebakan yang perlu dihindari.

Tidak semua yang penting mudah dihitung, dan tidak semua yang mudah dihitung benar-benar penting.

Bayangkan sebuah kampus menilai dosen hanya berdasarkan jumlah publikasi. Sistem tersebut mungkin meningkatkan jumlah artikel, tetapi belum tentu meningkatkan kualitas pengajaran.

Atau sebuah organisasi menilai pelayanan hanya berdasarkan kecepatan. Pegawai mungkin mempercepat pelayanan, tetapi kualitas interaksi dengan masyarakat justru menurun.

Karena itu, pengukuran kinerja harus menggabungkan indikator kuantitatif dan kualitatif.

Organisasi tidak cukup bertanya:

“Berapa banyak yang kita kerjakan?”

Tetapi juga:

“Seberapa baik hasilnya?”

Dan yang lebih penting:

“Apakah pekerjaan tersebut benar-benar memberikan manfaat?”

3. Berikan Ruang kepada Manajer untuk Mengelola, tetapi Tuntut Akuntabilitas

Prinsip ketiga adalah managerial responsibility.

Organisasi sering mengalami masalah ketika setiap keputusan kecil harus menunggu pimpinan tertinggi seperti:

• Membeli kebutuhan sederhana menunggu pimpinan.
• Mengubah jadwal menunggu pimpinan.
• Menyelesaikan persoalan teknis menunggu pimpinan.

Akibatnya organisasi menjadi lambat.

Dalam literatur NPM, Hood menggambarkan pentingnya hands-on professional management, yaitu adanya tanggung jawab yang lebih jelas dan keleluasaan manajerial dalam mengelola organisasi.

Namun memberikan kewenangan bukan berarti memberikan kebebasan tanpa batas.

Rumusnya adalah:

authority + responsibility + accountability.

Orang yang diberi kewenangan harus memiliki tanggung jawab yang jelas, dan orang yang memiliki tanggung jawab harus dapat dimintai pertanggungjawaban atas hasilnya.

Misalnya ketua sebuah tim diberi target menyelesaikan program dalam enam bulan.

Jika semua keputusan harus meminta persetujuan pimpinan organisasi, ketua tim sebenarnya tidak mempunyai kewenangan yang cukup.

Sebaliknya, jika diberikan kewenangan tanpa target, laporan, atau evaluasi, organisasi kehilangan akuntabilitas.

Manajemen yang sehat berada di tengah.

Delegasikan keputusan, tetapi perjelas hasil yang harus dicapai.

Prinsip ini sangat penting bagi organisasi yang ingin menjadi lincah tanpa kehilangan kontrol.

4. Gunakan Sumber Daya Secara Efisien: Anggaran Besar Bukan Ukuran Keberhasilan

Prinsip keempat adalah efisiensi penggunaan sumber daya.

Setiap organisasi mempunyai keterbatasan seperti:

• Uang terbatas.
• Waktu terbatas.
• Pegawai terbatas.
• Fasilitas terbatas.

Karena itu pertanyaan manajemen bukan hanya:

“Apakah program berhasil?”

Tetapi juga:

“Berapa sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan keberhasilan tersebut?”

Hood memasukkan disiplin dan penghematan penggunaan sumber daya sebagai salah satu doktrin utama New Public Management. Pemikiran tersebut muncul dari tuntutan agar sektor publik tidak sekadar membelanjakan anggaran, tetapi juga memperhatikan produktivitas dan biaya.

Namun efisiensi sering disalahartikan sebagai penghematan semata.

Padahal murah belum tentu efisien.

Misalnya organisasi memilih sistem teknologi termurah. Dalam satu tahun sistem tersebut sering rusak, pegawai kehilangan waktu, data tidak terintegrasi, dan akhirnya organisasi membeli sistem baru.

Keputusan awal memang murah, tetapi belum tentu efisien.

Efisiensi berarti mencari kombinasi terbaik antara sumber daya dan hasil.

Dalam organisasi sosial, prinsipnya sama. Jangan mengadakan 20 kegiatan kecil hanya karena anggarannya tersedia jika lima kegiatan yang lebih terarah dapat menghasilkan dampak lebih besar.

Pertanyaannya bukan:

“Berapa banyak uang yang sudah dibelanjakan?”

Melainkan:

“Nilai apa yang dihasilkan dari sumber daya yang telah digunakan?”

5. Tempatkan Pengguna Layanan sebagai Pusat Perhatian

Public management modern juga membawa perubahan besar dalam cara organisasi melihat pengguna layanan.

Dalam birokrasi tradisional, pelayanan terkadang dirancang berdasarkan kebutuhan organisasi seperti:

• Jam pelayanan mengikuti kenyamanan organisasi.
• Formulir mengikuti struktur organisasi.
• Prosedur mengikuti pembagian unit kerja.
• Masyarakat kemudian dipaksa menyesuaikan diri.

Pendekatan manajemen modern membalik pertanyaannya:

Bagaimana pelayanan dirancang berdasarkan kebutuhan pengguna?

Jika diterapkan pada pemerintah, pengguna dapat berupa warga.

• Di universitas, pengguna dapat berupa mahasiswa.
• Di rumah sakit, pasien.
• Di organisasi masyarakat, anggota dan kelompok penerima manfaat.
• Di perusahaan, pelanggan.

Namun sektor publik memiliki perbedaan penting dengan perusahaan. Warga tidak sepenuhnya sama dengan pelanggan.

Robert dan Janet Denhardt melalui gagasan New Public Service mengkritik pandangan yang terlalu menyerupai bisnis dalam mengelola pemerintahan. Menurut mereka, aparatur publik seharusnya membantu warga mengartikulasikan dan memenuhi kepentingan bersama, bukan sekadar memperlakukan mereka sebagai konsumen layanan.

Artinya, prinsip orientasi pengguna perlu dikembangkan lebih jauh menjadi orientasi pada manusia dan kepentingan bersama.

• Organisasi perlu mendengar.
• Survei kepuasan penting.
• Pengaduan penting.
• Forum konsultasi penting.
• Data perilaku pengguna penting.

Tetapi lebih penting lagi adalah kemampuan organisasi menggunakan informasi tersebut untuk memperbaiki pelayanan.

Organisasi yang baik tidak bertanya:

“Bagaimana membuat pengguna mengikuti sistem kita?”

Tetapi:

“Bagaimana membuat sistem kita lebih mudah digunakan oleh mereka?”

6. Bangun Akuntabilitas dan Transparansi, Bukan Sekadar Kepatuhan Administratif

Prinsip keenam adalah accountability. Akuntabilitas sering disederhanakan menjadi laporan seperti:

• Program selesai, buat laporan.
• Anggaran digunakan, buat laporan.
• Kegiatan dilaksanakan, kumpulkan dokumentasi.

Padahal akuntabilitas jauh lebih besar daripada administrasi pertanggungjawaban.

Akuntabilitas berarti kemampuan menjelaskan:

• apa yang dilakukan,
• mengapa keputusan tersebut dibuat,
• berapa sumber daya yang digunakan,
• siapa yang bertanggung jawab,
• apa hasilnya,
• dan apa yang dilakukan jika terjadi kegagalan.

Public management memang memberikan ruang lebih besar kepada manajer, tetapi ruang tersebut harus diimbangi dengan mekanisme pertanggungjawaban.

Dalam sektor publik, persoalannya bahkan lebih kompleks karena organisasi tidak hanya bertanggung jawab terhadap satu pihak. Pejabat publik dapat bertanggung jawab kepada hukum, pimpinan, lembaga pengawasan, masyarakat, lembaga politik, serta nilai-nilai profesional.

Inilah salah satu alasan mengapa public management tidak dapat sepenuhnya meniru perusahaan.

Perusahaan dapat berfokus pada pelanggan dan pemegang saham.

Organisasi publik harus mempertimbangkan kepentingan publik yang jauh lebih beragam.

Denhardt dan Denhardt bahkan menempatkan akuntabilitas sebagai sesuatu yang tidak sederhana karena administrator publik harus memperhatikan hukum, nilai masyarakat, norma politik, standar profesional, dan kepentingan warga.

Bagi organisasi mana pun, pelajarannya jelas:

semakin besar kewenangan, semakin kuat akuntabilitas yang diperlukan.

7. Jangan Hanya Mengejar Efisiensi, Ciptakan Nilai

Inilah prinsip yang sering membedakan organisasi biasa dengan organisasi yang benar-benar relevan. Sebuah organisasi bisa sangat efisien tetapi menghasilkan sesuatu yang tidak terlalu dibutuhkan. Bayangkan organisasi berhasil memangkas biaya 30 persen.

Apakah otomatis berhasil?

Belum tentu.

Jika kualitas pelayanan turun drastis, masyarakat kehilangan akses, pegawai mengalami beban kerja berlebihan, atau tujuan organisasi tidak tercapai, penghematan tersebut justru dapat merusak organisasi.

Karena itu, perkembangan public management kontemporer semakin menekankan konsep public value.

Bryson, Crosby, dan Bloomberg menjelaskan bahwa perkembangan administrasi publik bergerak melampaui Traditional Public Administration dan New Public Management menuju pendekatan yang memberikan tempat lebih besar kepada nilai-nilai publik dan demokratis. Pemerintah mempunyai peran khusus dalam menjamin nilai publik, sementara warga, bisnis, dan organisasi nonprofit juga dapat menjadi pemecah masalah publik secara aktif.

Prinsip ini sebenarnya dapat diterapkan pada organisasi apa pun.

Sebuah organisasi perlu bertanya:

“Untuk siapa kita ada?”

Kemudian:

“Nilai apa yang kita hasilkan bagi mereka?”

• Perusahaan menghasilkan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingannya.
• Perguruan tinggi menghasilkan pengetahuan, pendidikan, dan manfaat sosial.
• Organisasi masyarakat menghasilkan pemberdayaan, solidaritas, advokasi, atau pelayanan sosial.
• Pemerintah menghasilkan pelayanan, perlindungan, keteraturan, keadilan, dan berbagai nilai publik.

Jika organisasi kehilangan jawaban atas pertanyaan tersebut, manajemen mudah berubah menjadi aktivitas administratif tanpa makna.

Apakah Public Management Berarti Pemerintah Harus Dikelola seperti Perusahaan?

Tidak sepenuhnya.

Inilah salah satu kesalahpahaman yang sering muncul ketika mempelajari New Public Management.

Memang benar bahwa reformasi public management sejak dekade 1980-an banyak mengambil inspirasi dari praktik sektor swasta, seperti orientasi hasil, fleksibilitas manajemen, kompetisi, pengukuran kinerja, serta disiplin penggunaan sumber daya. Hood merumuskan karakteristik tersebut dalam tujuh doktrin NPM yang kemudian menjadi rujukan penting dalam studi administrasi publik.

Tetapi pemerintah bukan perusahaan. Tujuan perusahaan dapat berhubungan dengan laba dan keberlanjutan usaha. 

Tujuan pemerintah jauh lebih kompleks.Pemerintah harus memperhatikan keadilan, hak warga negara, hukum, akses universal, demokrasi, dan kepentingan kelompok yang bahkan mungkin tidak menguntungkan secara ekonomi.

Misalnya membangun pelayanan kesehatan di wilayah terpencil mungkin tidak “menguntungkan” apabila dihitung menggunakan logika bisnis semata.

Tetapi negara tetap perlu hadir karena terdapat hak masyarakat yang harus dipenuhi.

Hood sendiri mengingatkan adanya kemungkinan konflik antara nilai efisiensi dan nilai administratif lainnya. Dengan demikian, NPM tidak seharusnya diperlakukan sebagai resep universal yang otomatis cocok untuk semua persoalan pemerintahan.

Dari New Public Management Menuju Public Value

Perkembangan teori public management memperlihatkan perjalanan yang menarik.

Pada awalnya, perhatian besar diberikan kepada efisiensi, produktivitas, profesionalisasi manajemen, kompetisi, dan hasil.

Kemudian muncul kritik.

• Apakah warga hanya pelanggan?
• Apakah keberhasilan pemerintah cukup dinilai melalui efisiensi?
• Bagaimana dengan demokrasi?
• Bagaimana dengan keadilan?
• Bagaimana dengan kepentingan publik?

Pertanyaan tersebut melahirkan berbagai pendekatan alternatif.

Denhardt dan Denhardt melalui New Public Service menekankan pentingnya melayani warga dan kepentingan bersama daripada sekadar mengendalikan masyarakat melalui logika manajerial.

Sementara Bryson, Crosby, dan Bloomberg melalui Public Value Governance menunjukkan bahwa dunia pemerintahan modern semakin berjejaring dan multisektor. Tidak ada satu aktor yang sepenuhnya menguasai penyelesaian persoalan publik, sehingga pemerintah, masyarakat, bisnis, dan organisasi nonprofit perlu dipahami sebagai bagian dari proses penciptaan nilai publik.

Dengan demikian, public management modern bukan pilihan antara “birokrasi” atau “bisnis”.

Perkembangannya justru menunjukkan kebutuhan untuk menggabungkan:

efisiensi + efektivitas + akuntabilitas + pelayanan + kolaborasi + nilai publik.

Bagaimana Menerapkan Tujuh Prinsip Ini dalam Organisasi?

Bayangkan sebuah organisasi ingin menjalankan program pemberdayaan masyarakat.

Cara lama mungkin dimulai dengan pertanyaan:

“Kegiatan apa yang akan kita adakan tahun ini?”

Public management mengubah cara berpikir tersebut.

1. Tentukan masalah dan tujuan. Misalnya kelompok sasaran memiliki keterampilan, tetapi kesulitan mengakses pasar.
2. Tentukan indikator keberhasilan. Bukan hanya berapa orang mengikuti pelatihan, tetapi berapa yang berhasil meningkatkan akses pasar atau pendapatan.
3. Tunjuk manajer program dan berikan kewenangan yang memadai.
4. Hitung penggunaan sumber daya agar biaya program sebanding dengan hasil.
5. Libatkan penerima manfaat dalam desain program.
6. Buat mekanisme transparansi dan pertanggungjawaban.
7. Evaluasi nilai yang benar-benar tercipta bagi masyarakat.

Terlihat sederhana, tetapi tujuh langkah tersebut mengubah organisasi dari activity-oriented menjadi result-and-value-oriented.

Organisasi Hebat Bukan yang Paling Sibuk, tetapi yang Paling Bernilai

Kesalahan terbesar dalam manajemen organisasi adalah menyamakan kesibukan dengan kinerja seperti:

• Kalender penuh bukan bukti keberhasilan. 
• Rapat setiap hari bukan bukti produktivitas.
• Anggaran terserap 100 persen belum tentu berarti program berhasil.
• Puluhan kegiatan belum tentu menghasilkan perubahan.

Public management mengajarkan bahwa organisasi perlu bergerak lebih jauh dari sekadar menjalankan aktivitas.

Organisasi perlu mengetahui tujuan, mengukur hasil, memberikan ruang manajerial, menggunakan sumber daya secara efisien, memahami pengguna, membangun akuntabilitas, dan menciptakan nilai.

Tujuh prinsip tersebut dapat diringkas menjadi tujuh pertanyaan sederhana:

1. Apa hasil yang ingin kita capai?
2. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita berhasil?
3. Siapa yang bertanggung jawab mencapai hasil tersebut?
4. Apakah sumber daya digunakan secara optimal?
5. Apakah kebutuhan pengguna benar-benar dipahami?
6. Bisakah keputusan dan hasil kita dipertanggungjawabkan?
7. Nilai apa yang akhirnya kita ciptakan?

Jika sebuah organisasi mampu menjawab tujuh pertanyaan itu dengan jelas, organisasi tersebut telah memiliki fondasi manajemen yang kuat.

Itulah alasan public management tidak hanya relevan bagi pemerintah.

Prinsip-prinsipnya dapat membantu perusahaan, kampus, yayasan, organisasi kemasyarakatan, komunitas, maupun organisasi nirlaba bekerja lebih terarah. Namun satu pelajaran terpenting dari perkembangan ilmu public management harus tetap diingat: efisiensi bukan tujuan akhir organisasi.

Manajemen yang baik bukan hanya tentang melakukan pekerjaan dengan biaya lebih murah atau waktu lebih cepat. Manajemen yang baik adalah kemampuan memastikan bahwa sumber daya, manusia, kewenangan, dan proses organisasi benar-benar menghasilkan manfaat yang bernilai bagi pihak yang dilayani.

Sumber dan Referensi

1. Hood, Christopher. (1991). “A Public Management for All Seasons?” Public Administration, Vol. 69, No. 1, hlm. 3–19. Artikel klasik ini membahas doktrin utama New Public Management sekaligus kritik terhadap klaim NPM sebagai pendekatan universal.
2. Lægreid, Per. (2016). “Christopher Hood, ‘A Public Management for All Seasons?’” dalam The Oxford Handbook of Classics in Public Policy and Administration. Oxford University Press. Kajian ini merangkum tujuh komponen doktrinal NPM yang dikemukakan Hood.
3. Denhardt, Robert B. & Janet Vinzant Denhardt. (2000). “The New Public Service: Serving Rather than Steering.” Public Administration Review, Vol. 60, No. 6, hlm. 549–559. Artikel ini menawarkan kritik terhadap orientasi bisnis dalam NPM dan menekankan kewargaan, kepentingan bersama, serta pelayanan publik.
4. Bryson, John M., Barbara C. Crosby & Laura Bloomberg. (2014). “Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management.” Public Administration Review, Vol. 74, No. 4, hlm. 445–456. Artikel ini mengembangkan perspektif penciptaan nilai publik dalam lingkungan pemerintahan yang berjejaring dan multisektor.